Функция лидогенерации и функция продаж: разделять или нет?

Эволюция функционала менеджера в В2В-продажах
Одним из наиболее острых вопросов в развитии продаж всегда является вопрос распределения функций между сотрудниками. Кто-то говорит, что продавцы должны быть универсальными солдатами и продавать и обслуживать клиента на каждом этапе, начиная с первого контакта. Кто-то считает, что для повышения эффективности сотрудников отдела продаж нужно распределять функции более тщательно. Есть и другие варианты распределения функций в отделе продаж.
В этой статье мы разберемся с двумя функциями – лидогенерации и продажей и постараемся структурировать различные реализации этих функций в отделе продаж.
Типичное распределение функций
Наиболее типичными можно назвать следующие способы структурирования:
Универсальные солдаты. Компания вменяет продающим сотрудникам функционал активных продаж и последующего обслуживания полученных сделок. Менеджеры продаж выполняют функцию «многостаночников», полностью отвечающих за все процессы и любые виды сделок внутри своего продуктового направления или территории.
Разделение по принципу новый бизнес – старый бизнес. Компания разделяет функции продаж продаж новым и существующим клиентам между различными сотрудниками. При таком варианте обязанности делятся между разными сотрудниками или подразделениями внутри коммерческой службы. И в этом случае заранее определяется механизм передачи клиентов между менеджерами разных специализаций.
Разделение функций привлечения (лидогенерации) и продаж. Как правило, такое разделение оказывается возможным, когда:
- У компании сложный продукт или услуга, которые невозможно продать «в одно касание», консультационные продажи, для совершения которой требуется привлечение экспертов.
- Перед sales forces ставится задача максимизировать производительность без привлечения новых ресурсов.
Идея разделения функционала привлечения (лидогенерации) и продаж
Обе функции – лидогенерация и продажи в одинаковой степени важны и работают «в связке». Почти наверняка вы смотрели фильм «Бойлерная», где показан один из вариантов реализации такой структуры – младший сотрудник и старший сотрудник, эксперт.
Менеджер по привлечению (по развитию бизнеса) отвечает за поиск и привлечение квалифицированных целевых клиентов в компанию. В частности, функционал такого сотрудника может в включать в себя:
- Формирование партнерских отношений с новыми компаниями, развитие новых каналов продаж, выход на новые для компании рынки сбыта.
- Исследование, разведка и квалификация целевого клиента, после чего передача в дальнейшую работу менеджеру продаж.
Менеджер продаж в данной парадигме отвечает за совершение сделок с переданными ему в работу целевыми клиентами, а именно:
- Дополнительную квалификацию переданных целевых клиентов
- Презентацию, демонстрацию продукта и услуг
- Проведение дополнительных встреч на ранних стадиях продажи
- Работу с возражениями
- Дожим
- Переговоры
- Заключение сделки
Распределение ролей: преимущества и ограничения
Степень разделения функционала между развитием бизнеса и продажами может варьироваться - в зависимости от особенностей конкретной компании сферы В2В. В любом случае, здесь потребуется точечная настройка такого функционала.
Сначала поговорим о преимуществах, коих мы выделили целых два:
Производительность. Достигается за счет экономии времени при массовом отборе и квалификации потенциальных целевых клиентов.
Эффективность. Разделение и четкое определение ролей в команде отдела продаж позволяет каждому сотруднику отдела продаж сосредоточиться на той приоритетной функции в продажах, которая им делается лучше всего.
При принятии решения о разделении функционала продаж также целесообразно учитывать некоторые дополнительные ограничения.
Потенциал рынка. Количество потенциальных целевых клиентов, на которых наценена компания, должно быть достаточно большим, чтобы обеспечить «бесперебойную» работу менеджера по привлечению в течение 3-6 месяцев вперед.
То есть, когда 2000-5000 новых клиентов могут потенциально воспользоваться вашим продуктом или услугой, стоит задуматься о дополнительном разделении функционала
Здесь, кстати, совершенно неважно, работает компания на входящем потоке заявок или же занимается активными продажами: чем больше емкость рынка, тем больший эффект вы увидите от разделения функционала привлечения и продаж по разным сотрудникам.
Длительность цикла продаж. Компания должна иметь достаточно продолжительный цикл сделки.
Лидогенерация и продажа: как это работает в отделе продаж?
С точки зрения технологии продаж общение менеджера по привлечению с целевым клиентом строится на:
- сборе необходимой информации для последующего этапа продажи;
- предварительном формировании ожиданий клиента;
- осуществлении клиентом следующего действия, приближающего сделку.
Перед тем, как клиент будет готов сделать следующий шаг (перейти к общению с менеджером продаж), менеджер по привлечению должен верно квалифицировать клиента, прояснить ключевые вопросы о его ситуации.
Приведем своеобразный чек-лист описания успешного результата на этапе предпродажи:
- Менеджер знает текущие проблемы и «боли» клиента.
- Менеджер понимает, какой продукт компании и как может решить конкретную проблему клиента.
- Менеджер уверен, что проблемы клиента настолько серьезны, чтобы оправдать покупку.
- Менеджер понимает, что ценовые рамки продукта соответствуют тому, что клиент может себе позволить в рамках своего бюджета.
Пример из нашей консалтинговой практикиВ2В продажи компании носили ярко выраженный проектный характер:
- В межсезонье менеджеры продаж активизировались на поиске потенциальных клиентов; - В период сезона же фокус внимания менеджеров перемещался с активных продаж на обслуживание текущих заключенных контрактов (вкл. контроль выполнения заказов и монтажа оборудования на объектах заказчиков).
Экспертами Clientbridge был рекомендовано разграничение функций постоянных активных продаж и эксперта по продукту, отвечающего за подготовку и презентацию коммерческого предложения. Данный подход позволил увеличить количество заказов как в сезон, так и в не сезон, т.к. существенно увеличилось количество исходящих активностей.
Дальнейшее взаимодействие с целевым клиентом менеджера продаж начинается ровно с того момента, на котором закончил свою работу менеджер по развитию бизнеса. И в дальнейшем с точки зрения технологии и навыков строиться вокруг поэтапного обсуждения с клиентом следующих тем:
- Демонстрация ценности продукта на примере выявленных «болей» клиента;
- Сравнение продукта и конкурентов;
- Достижение договоренность о тестировании, пробной закупке;
- Переговоры, обсуждение ценовых условий и дополнительных опций на основной заказ;
- Заключение сделки.
Одно из возражений против такого распределения функций заключается в том, что клиент может негативно воспринять переход от одного сотрудника к другому. На практике такое встречается нечасто. Но действительно важно обеспечить четкую передачу клиента между сотрудниками, чтобы у клиента не создавалось ощущения разрыва в коммуникации.
Какими навыками и знаниями должны обладать менеджеры по привлечению и менеджеры продаж?
Мы можем выделить как общие, присущие обеим функциям навыки, так и специфические различия для каждой позиции.
Общие знания и навыки |
Специфические знания и навыки менеджера по привлечению |
Специфические знания и навыки менеджера продаж |
Понимание портрета идеального целевого клиента
Умение выявлять потенциал клиента и видеть возможности для продажи |
Умение определить болевые точки бизнеса клиента
Умение за запросом быстро увидеть потребность клиента
Умение поддерживать беседу, например, к месту презентовать кейсы |
Перевод болевых точек клиента в предложение
Умение создавать решения «на лету»
Экспертная позиция в коммуникации |
Дополнительные инструменты управления продажами
При распределении функций лидогенерации и продажи между различными сотрудниками руководитель отдела продаж получает дополнительные инструменты и возможности:
- Упрощается оценка качества работы каждого из сотрудников. Лидогенератор должен передать заявку по определенной форме, а менеджер продаж должен отработать по стандартам;
- Становится проще регулировать загруженность менеджеров. Если нужно больше лидов – нужно просто принять на работу нового менеджера по привлечению.
- Система мотивации становится более прозрачной и нацеленной на результат. Так как у двух сотрудников различные KPI (количество и качество переданных лидов у менеджера по привлечению и конверсия плюс объем продаж у менеджера продаж), то можно четко оценивать вклада каждого сотрудника в общий результат. Менеджер продаж не может сослаться на то, что «заявка плохая» - он должен работать по ней. Кроме того, дорогой сотрудник не делает дешевую работу – не занимается первичным «прозвоном базы».
Если вы интересуетесь темой распределения функций, то рекомендуем вам прочитать о дополнительных инструментах повышения эффективности отдела продаж без увеличения стоимости.
Андрей Барсуков, ведущий консультант Clientbridge