Как снизить стоимость отдела продаж без потери эффективности

Довольно часто в своей работе мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания, перед которой одновременно стоят задачи по развитию продаж и по ограничению издержек на отдел продаж, предпочитает не увеличивать штат, а максимально обойтись уже имеющимися ресурсами. Часто одновременное решение двух этих задач приводит к сложностям в распределении ресурсов внутри коммерческого департамента. Ведь продажи, особенно активные, это тот вид деятельности, который делают люди. И построение эффективного отдела продаж это фундамент для создания всей системы продаж.

Развитие продаж или снижение издержек?

И один из способов повысить продажи – нанять больше сотрудников. Но всем известно, что сотрудники сейчас (особенно профессиональные) – один из самых дорогостоящих ресурсов для многих компаний.

Но что же делать, если одновременно с задачей по развитию продаж стоят задачи по снижению издержек?

Случай из нашей практики:

Для одной из проектных организаций консультанты Clientbridge рекомендовали усилить функцию активного привлечения. Руководство компании решило пойти эволюционным путем, т.е. не принимать на работу нового специалиста, а использовать под данную задачу ресурсы штатного сотрудника проектного отдела (предварительно обучив его технологии и базовым навыкам активных продаж).

Как выяснилось, в силу текущей проектной загрузки данный сотрудник готов был выделить до 8 часов в неделю на реализацию задачи активного привлечения («холодных» звонков, проведению встреч, подготовки коммерческих предложений и др.), что, по мнению Clientbridge, оказалось бы явно недостаточно. После дополнительного подключения к решению вопроса руководства компании, удалось высвободить данного специалиста от части проектных задач, тем самым увеличив «ресурс» на активные продажи до 20 часов в неделю.

Первое, что приходит в голову многим руководителям, «дозагрузить» текущих сотрудников отдела продаж дополнительными, бесспорно полезными для компании задачами. Примеры таких задач из нашей практики:

• Периодический «обзвон» базы спящих клиентов (тех, кто давно не обращался в компанию)
• Размещение заказов у поставщиков
• Согласование договоров
• Выписка товара
• Контроль перемещения товаров между филиалами (оптимизация складских остатков)
• Сбор первичных документов для бухгалтерии
• Подготовка отчетов для других отделов (маркетинга, руководства и пр.)
• Внеплановые выезды/ звонки «по поручениям» и др.

По мнению Clientbridge, такая ситуация еще может быть допустима в отдельных случаях операционных продаж, где перед менеджером продаж не стоит задача проведения сложной, либо длительной консультации, подбора нужного решения и др. При условии наличия регулярного менеджмента, сотрудник может получать дополнительные задачи – с учетом имеющегося опыта, навыков и текущих приоритетов компании.

Однако и здесь не стоит забывать, что такая ситуация очень чувствительна к системе управления сотрудниками и далеко не всегда удается удержать перспективных и ценных сотрудников - при такой системе «внеплановой» работы.

Точно такой же поход мы встречаем и в компаниях, которые ведут консультационные продажи, т.е. продажи, в основе которых лежит экспертный опыт сотрудников коммерческого звена. Консультационные продажи подразумевают значительный вклад продавца на этапе продажи. Например, B2C: продажи автомобилей в автосалоне, продажа услуг по организации праздников, продажа строительных услуг, часто (но не всегда) продажи бытовой и компьютерной техники и пр. Примерами консультационных продаж в B2B-сегменте могут стать: продажи большинства ИТ-продуктов, услуги.

Консультационные продажи, как правило, требуют большей квалификации продавцов, нежели операционные, поэтому, консультационные продавцы обходятся компаниям дороже, чем операционные.

Но вернемся к теме этой статьи. Часто компании нагружают своих дорогих консультационных продавцов функциями, которые с легкостью может выполнить более дешевый персонал. Объяснений этому я слышал множество: «У них все равно есть свободное время», «Если он не сделает это, то никто не сделает», «Пока он будет передавать информацию другому сотруднику, будет быстрее сделать это своими руками» и др.

На практике, очень небольшое число управленцев реально имеет возможность оценивать эффективность работы своих сотрудников. Причина, скорее всего, кроется в отсутствии понимания реального «вклада» каждого сотрудника в результат, активность и качество процесса взаимодействия с клиентами.

Как снизить стоимость отдела продаж?

Притча о разделении труда

Корабль, на котором Мулла был единственным пассажиром, попал в тайфун. Капитан и команда, сделав всё, что было возможно, чтобы спасти корабль, упали на колени и принялись возносить небу молитвы об избавлении. Мулла спокойно стоял рядом с ними.

Капитан открыл глаза, увидел стоящего Муллу, вскочил на ноги и закричал:

— На колени! Ты — благочестивый человек, тебе следует молиться вместе с нами. Насреддин и не пошевелился.

— Я всего лишь пассажир. Всё, что касается безопасности этого корабля, — ваше дело, а не моё.

Наш опыт консультирования различных В2В-компаний в решении задач по построению эффективного процесса продажи говорит о том, что грамотная перестройка внутренних резервов отдела продаж позволяет компании не только снизить инвестиции/ издержки в развитие отдела продаж, но и повысить сами продажи - приблизительно на 15-50%.

Ниже мы предлагаем 4 совета, направленных на перестройку внутренних резервов отдела продаж.

Совет 1. Сфокусируйтесь на ключевых бизнес-процессах

Ключевые бизнес-процессы отдела продаж оказывают самое прямое влияние на качество продажи. Например, в случае с консультационной продажей к таковым могут относиться:

1. Прием и первичный анализ заявки
2. Дополнительные консультации с клиентом, направленные на выявление его задач с целью предложения соответствующего решения
3. Разработка или выбор подходящего решения для клиента
4. Внутренние согласования коммерческих условий
5. Предложение клиенту релевантных условий работы и проведение переговоров, направленных на повышение ценности от работы с Компанией и использования ее услуг
6. Планирование сотрудничества и поддержание контактов (удержание и развитие клиента)

В каждом таком случае нашей рекомендацией является проведение тотального «аудита» всех текущих бизнес-процессов отдела продаж, при котором дальнейшими шагами стали бы:

• Выделение наиболее важных бизнес-процессов (при принятии решения здесь необходимо учитывать разные точки зрения - менеджмента, сотрудников отдела продаж, текущих клиентов);
• Передача неприоритетных бизнес-процессов на аутсорсинг - в другие подразделения компании, либо внешним исполнителям;
• Отказ от непрофильных бизнес-процессов и задач (например, заполнения бесполезных отчетов, отправки писем на почту и др.).

Совет 2. Автоматизируйте бизнес-процессы

Часто в отделе продаж удается автоматизировать систему планирования и учета взаимодействий с клиентами. В арсенале многих компаний уже есть CRM-системы, бухгалтерские программы, которые позволяют автоматически создавать счета и другие документы, системы контроля за исполнением поручений и пр. Все эти программы решают минимум 3 задачи:

1. Зафиксировать стандартный процесс для всех сотрудников компании и за счет этого снизить количество ошибок;
2. Уменьшить затраты компании на типовые действия сотрудников;
3. Улучшить управляемость подразделением.

После этапа внедрения и «притирки» CRM-система, как правило, становится частью привычной системы работы отдела продаж компании:

• Куда вносятся все контакты новых и текущих клиентов
• В которой планируются «активности» по теме продаж
• Где распределяются задачи между сотрудниками
• Откуда генерируются оперативные отчеты для менеджмента и др.

Совет 3. Перераспределите функции между сотрудниками

При перестройке в отделе продаж, скорее всего, потребуется более четко структурировать действия сотрудников на каждом из этапов цикла продажи: привлечение, продажа, обслуживание, удержание и развитие клиентов.

Для каждого из этапов выделяются сотрудники: которые будут выполнять «простую» операционную работу и те, кто будет выполнять более сложную «интеллектуальную» работу.

В конечном итоге речь идет о создании определенной системы взаимодействия в отделе продаж, в рамках которой опытные сотрудники отвечают за важные и ключевые функции, неопытные – учатся и помогают опытным.

Совет 4. Сделайте из управления систему

Систематизация и последующий контроль любого вида деятельности облегчает жизнь - как рядовым сотрудникам, так и руководителям компании.

Применимо к отделу продаж необходимо контролировать эффективность сотрудников по набору ключевых показателей для каждого этапа цикла продаж (см. примеры).

Активное привлечение клиентов

• Стоимость привлечения [лида]
• Конверсия лид → продажа

Продажа

• Выручка
• Средний чек

Обслуживание клиентов

• Скорость исполнения заказа
• Удовлетворенность клиентов

Удержание и развитие клиентов

• % повторных заказов
• Количество активных клиентов
• Количество сделок на каждого клиента
• % оттока клиентов

Таким образом, внедрение стандартов и нормативов в работу отдела продаж позволяет поменять «фокус» внимания руководителя - с тотального контроля за действиями каждого сотрудника, к контролю за наиболее важными аспектами «жизнедеятельности» отдела продаж: результатом, активностью и качеством продажи.

Мы надеемся, что рекомендации по перестройке внутренних резервов отдела продаж, данные в рамках этой статьи, будут полезны и в конечном итоге приведут к снижению издержек и развитию продаж вашей компании.

Ведущие консультанты Clientbridge Михаил Графский, Андрей Барсуков