Как правильно подготовиться к увеличению отдела продаж

После двух лет «борьбы за выживание» в жизни компании Х наступил период стабильности – собственный продукт стал узнаваемым на рынке, приток заказов оказался достаточным для загрузки производственных мощностей, более-менее выстроился процесс работы с клиентами.

В такой ситуации у собственника компании возникла логичная мысль о том, что пора увеличивать продажи за счет привлечения новых клиентов и выхода на новые рынки.

«Все-таки, нам потребуются три-четыре новых сотрудника на активный поиск клиентов» - такой фразой собственник резюмировал двухчасовое обсуждение результатов аудита текущей системы продаж. «Но готов ли наш отдел продаж к увеличению? Чего нам не хватает, на ваш взгляд?»

Ответ консультантов не показался собственнику таким уж однозначным. Он считал, что можно просто нанять необходимое количество людей и посадить их в существующий отдел продаж. Но консультанты подобрали аргументы в пользу того, что к росту отдела продаж необходимо подготовиться.

Любое развитие на начальном этапе требует инвестиций и допускает падение эффективности. Поэтому, увеличение отдела продаж – это всегда своего рода кризис. Но хорошая новость в том, что к нему можно подготовиться.

Предлагаем познакомиться с нашими рекомендациями собственникам среднего бизнеса сферы В2В, которые планируют увеличение численности сотрудников в отделе продаж.

Определить цели масштабирования

Для чего компании необходимо масштабировать собственный отдел продаж? Мы выдели, как минимум, четыре возможные цели:

1. Усилить рыночную позицию. Это наиболее вероятная цель, преследуемая собственниками, подразумевающая привлечение большего количества клиентов, увеличение объема продаж и маржинальной прибыли. Это всегда верная по сути формулировка, но далеко не единственная.
2. Создать конкурентную среду внутри команды продаж. Например, в отделе продаж уже работают сотрудники, которые за годы работы стали «друзьями» и перестали бороться за клиентов. Отношения стали важнее рабочих показателей. Когда в такой отдел продаж попадает «случайный» человек со стороны, как правило, начинается реальная конкуренция.
3. Снизить риски зависимости от ключевых сотрудников. Если вдруг в отделе продаж увольняется несколько ключевых сотрудников, они могут обрушить продажи компании. Кроме того, компания становится в зависимость от «звезд».
4. Снизить риски оттока ключевых клиентов. Усилить этапы обслуживания, удержания и развития текущих клиентов, для этого перераспределить ключевые функции в отделе продаж между новыми и старыми сотрудниками.

Добиться повторяемости ключевых процессов продаж без потери качества

Масштабирование не будет успешным, основываясь только на удаче одного или нескольких опытных продавцов. Прежде всего, успех масштабирования основывается на постоянстве процессов в продажах.

Чтобы понять, какая часть процесса продажи может быть успешно воспроизведена сотрудниками разной квалификации, рекомендуется ввести в коллектив кого-то, кто изначально не стоял у «истоков» продаж компании и не успел «набить» собственных шишек на неудавшихся сделках.

Попросите такого сотрудника продать ваш продукт с помощью универсального набора действий: звонков, писем, встреч, тестирований, пробных закупок и др.

Эти действия возможно воспроизвести из раза в раз? Приводят ли они к желаемому результату на регулярной основе?

Собрать статистику ключевых показателей продаж

Если у руководителя отдела продаж нет доступа к промежуточным показателям работы отдела продаж, то при увеличении отдела есть риск не заметить критических ситуаций и не принять своевременного решения.

Это означает, что РОПу и собственнику необходимо еще до увеличения отдела продаж получить информацию по ключевым показателям. Например:

1. Измерить длительности цикла продажи: сколько времени должно пройти, чтобы менеджер, работая правильно, мог завершить сделку.
2. Сформировать понимание конверсии «из этапа в этап»: количество клиентов, находящихся на определенных этапах взаимоотношений с менеджерами продаж и прогноз по переходу на следующий этап.
3. Оценить текущую стоимость одной продажи. То есть расходов текущего периода на отдел продаж (вместе со связью и арендой), затрат на маркетинг и рекламу, деленную на количество продаж в том же месяце.
4. В идеале также необходимо сравнить все вышеуказанные показатели продаж с данными по своей отрасли.

При увеличении отдела продаж каждый из вышеуказанных показателей может измениться не в лучшую сторону. Поэтому, если цифры и сейчас покажутся большими, то начинать масштабирование рано – нужно отстроить текущие процессы до приемлемых показателей.

Определить портрет целевого клиента

Самый ценный ресурс в продажах – это время. Поэтому прежде чем приступать к масштабированию, важно понимать, на какие приоритетные задачи новым сотрудникам стоит тратить свое время, а на какие нет.

Во многом это зависит от того, насколько точно в компании определен портрет целевого клиента. Этот портрет целевого клиента должен дать ответ на вопрос – на каких именно клиентах продавцы должны сфокусировать свое внимание в будущем.

Наличие проверенного понимания портрета целевых клиентов, а также их проблем и задач, которые должен решать продукт компании позволит лучше структурировать время – как текущей, так и будущей команды продаж.

Определить позиционирование продукта в конкурентной среде и дать продавцам аргументы для работы с клиентами

Как уже отмечалось выше, основной задачей масштабирования является усиление рыночной позиции компании. Это значит, что к моменту появления новых сотрудников вопросы позиционирования уже должны быть максимально проработаны.

• Как продукт компании позиционируется в сравнении с другими конкурентами?
• Какие характеристики продукта несут преимущества и выгоды для клиентов?
• Соответствует ли предоставляемый сервис требованиям клиентов и тому, что предлагается на рынке?

В противном случае, продавцы будут действовать не согласованно: аргументировать преимущества продукта и своей компании, отрабатывать возражения, давать рекомендации целевым клиентам и др.

Заранее проработав вопросы позиционирования, компания может сфокусироваться на развитии продаж и усилении текущей рыночной позиции.

Определить узкие места в обслуживании

Внутренние процессы — это все, что происходит во время обслуживания клиентов: от подачи заявки до повторного обращения клиента в компанию.

Примеры узких мест:

• На текущий момент наша компания физически может взять в работу и обработать не более 20-25 заявок одновременно
• Стандартный продукт компании требуется доработать и кастомизировать в каждом пятом случае
• Один технический специалист высокого уровня может одновременно вести в среднем не более 7-8 проектных заказов

Масштабирование отдела продаж и отладка внутренних процессов обслуживания связаны напрямую. Чем качественнее они отлажены в компании, тем скорее можно приступать к масштабированию отдела продаж.

При этом не обязательно нанимать много новых сотрудников.

Принять решение: делать новый отдел продаж или усиливать старый

Во многих случаях хорошим решением становится развития нового отдела продаж, параллельно существующему. Это позволяет сразу создать новые «правила игры» и принимать людей уже на новых условиях и на новые задачи. Другие нормативы, другая система мотивации, другие правила и условия работы – это хороший шанс сразу создать высокоэффективный отдел продаж.

Решение о создании параллельного отдела продаж как правило принимается Руководителем отдела продаж совместно с собственником бизнеса.

Четко определить задачи коммерческого руководителя

Правильная работа коммерческого руководителя, пожалуй, является «краеугольным камнем» масштабирования отдела продаж:

1. Собственник ставит задачу именно руководителю отдела продаж. Например: «Необходимо привлечение Y производственных заказов в работу (по продукту Z), чтобы загрузить производственную линию второй рабочей сменой».
2. Коммерческий руководитель, исходя из статистики продаж, планирует реализацию поставленных целей, определят этапы и действия для достижения целей.
3. Далее РОП осуществляет расчёт необходимых ресурсов для масштабирования отдела продаж, а также планирует график подбора сотрудников.
4. Именно коммерческий руководитель формирует правила взаимодействия новых и старых членов команды продаж.

Заключение

На эти и, возможно, другие вопросы необходимо обратить внимание до начала масштабирования отдела продаж. Вовлеченность в их решение собственника и коммерческого руководителя помогут определить правильное время для расширения отдела продаж.

Если все-таки остаются вопросы и сомнения по поводу того, когда начинать запланированную работу, всегда есть возможность на начальном этапе провести аудит продаж и детально разобраться в ключевых процессах.

Андрей Барсуков, ведущий консультант Clientbridge