7 решений руководителя отдела продаж, которые не понравились собственнику
Наш хороший знакомый является собственником бизнеса, и у него возник вопрос найма квалифицированного руководителя отдела продаж. Мы порекомендовали ему толкового управленца с опытом руководящей работы, а в недавнем прошлом еще и отличного продавца в данной сфере.
Хоть и сторонние, но заинтересованные участники этой истории, мы столкнулись с тем, что точка зрения наемного руководителя и собственника бизнеса на одни и те же процессы в отделе продаж в некоторых случаях кардинально разошлись. Но обо всем по порядку.
Собственник поставил цели, согласно которым через 3 месяца продажи компании должны вновь вернуться к показателям предыдущего года, а через 6 месяцев собственник должен увидеть устойчивый рост продаж и прибыли. Новый руководитель подписался под планы, дополнительно предупредив, что возможны некоторые изменения в текущей работе отдела продаж. Собственник пообещал со своей стороны полную поддержку и доверие.
Как именно руководитель ставил продажи? По его словам, на первых порах сконцентрировал на себе все, что возможно: работу клиентского менеджера, найм новых сотрудников, взаимодействие со смежными службами, обучение собственных сотрудников.
Собственнику не понравились первые шаги руководителя. Почему?
Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера
Решение №1. РОП внедрил в работу «непонятные» KPI. Для собственника бизнеса ключевым показателем было увеличение продаж и прибыли. Все остальные цифры его совершенно не интересовали. Руководитель отдела продаж разработал 8 ключевых показателей, включая прибыль и выручку, и сообщил, что по ним он будет судить о работе отдела продаж. Собственнику же это показалось «занудством».
Решение №2. РОП во главу угла поставил внимание к клиентам. Руководитель отдела продаж стал встречаться с клиентами, задавать им вопросы. А надо сказать, что в компании было принято держать с клиентом дистанцию. И звонить клиентам без повода считалось дурным тоном. А руководитель начал опрашивать всех клиентов на тему, почему они выбрали наш продукт, и что бы они хотели изменить в работе с нашей компанией. Собственник получил один звонок от старого клиента, который тоже не понял, почему ему звонил РОП, а не сам собственник. После этого звонка собственник попросил руководителя отдела продаж больше не звонить его личным клиентам.
Решение №3. РОП сфокусировал работу отдела на приоритетных клиентах. Дальше этот руководитель отсегментировал всю клиентскую базу и попросил сотрудников не уделять некоторым клиентам столько времени, как раньше. Да, эти клиенты в последний год не приносили компании денег, но они были любимые! Собственник лично с ними периодически встречался, менеджеры продаж каждого из них знали в лицо. Но зато РОП начал контролировать частоту звонков крупным клиентам. И после каждого звонка такому клиенту просил сотрудника рассказать о ходе разговора.
Решение №4. РОП внедрил новые управленческие процедуры. Руководитель сказал всем сотрудникам, что теперь они будут работать по-другому. Например, он стал проводить индивидуальные совещания с сотрудниками по их клиентам. А помимо обычных планерок он стал проводить мозговые штурмы, направленные на разработку аргументов в пользу сотрудничества с компанией или на способы повысить лояльность ключевых клиентов. По мнению собственника, за эти 2 часа в неделю 10 менеджеров продаж могли бы лучше заняться делом и позвонить 100-200 раз позвонить клиентам. Но вместо этого они проводили время в «болтовне с руководителем».
Решение №5. РОП перераспределил клиентскую базу. Вследствие чего некоторым сотрудникам попали клиенты, которых они не знали. Сотрудникам пришлось выйти из зоны комфорта и активизировать поиск новых клиентов.
Решение №6. РОП раздал людям индивидуальные мотивационные награды. Руководитель стал узнавать, что хотят менеджеры. А что они могут хотеть кроме большой зарплаты?! Так думал собственник. Но как рассказал ему руководитель, кто-то из сотрудников просто хотел побыть с семьей и взять дополнительный отгул раз в месяц. И самое ужасное, что руководитель позволил это сотруднику. Для другого сотрудника мотивацией стало то, что его отправили на тренинг по ораторскому искусству. А зачем sales-менеджеру ораторское искусство, он что артист?
Решение №7. РОП заставил менеджеров начать работать в CRM-системе. Руководитель пришел к собственнику и буквально потребовал купить за 10 000 рублей в месяц современную CRM-систему. Собственник закрыл на это глаза только потому, что руководитель сказал, что без этого компания не достигнет поставленных целей. Собственнику казалось, что это только запутает клиентов и собственных менеджеров. Ведь все привыкли вести своих клиентов в блокнотах, зачем усложнять?
К счастью, вся вышеописанная «катастрофа» случилась в первые 2 месяца работы наемного руководителя. Потом собственник поехал в отпуск на 3 недели и решил, что если через 3 недели ситуация не улучшится, то он будет увольнять РОПа.
Когда собственник вернулся, то обнаружил, что показатели объема продаж и прибыли начали расти…
Наемный руководитель по-прежнему работает в этой компании, он доволен своей командой продаж и достигнутыми результатами. Но, кажется, больше всех рад собственник.
Андрей Барсуков, ведущий консультант Clientbridge
