За что вы платите своим продавцам?

Clientbridge поступил запрос о создании системы продаж, стабильно приносящей доход не ниже определенного уровня.

Исходное положение дел было следующим: наш заказчик – московская компания – сформировал собственный отдел сбыта и выделил бюджет на привлечение новых клиентов. Однако за полгода не удалось сделать ни одной продажи, хотя средства, выделенные на этот период, были потрачены. В чем была причина неуспеха? Ответ оказался прост: в отсутствии у продавцов мотивации.

Поскольку это довольно распространенная ситуация, давайте поговорим о ней.

Итак, представим себе типичный отдел продаж и рассмотрим систему оплаты его сотрудников. В среднем оклад менеджера по продажам сейчас составляет 40 000 рублей. К этому добавляются премиальные за перевыполнение плана. Казалось бы, хорошая классическая схема: фиксированная часть плюс бонусы. Но для компании, о которой шла речь выше, она оказалась провальной. Более того, ту же проблему мы находили примерно у трети организаций, которые обращались к нам за помощью. Что примечательно, это никак не зависело от сферы их деятельности. Руководители просто забывали о том, что денежное вознаграждение сотрудника – это прежде всего МОТИВАТОР, мощный стимул работать, работать еще луче, и еще лучше.

Состоит этот мотиватор из двух частей: фиксированной заработанной платы и бонуса.

За что платится фикс? Нередко руководители отвечают: за то, что продавец приходит на работу и находится в офисе. Если вы разделяете эту точку зрения, то высока вероятность того, что ваш отдел продаж не работает с полной отдачей. Причина проста: сотрудники приходят в офис, но вместо того, чтобы продавать, смотрят на часы и считают, сколько же времени осталось до конца рабочего дня. Задумайтесь, готовы ли вы платить менеджеру по продажам за то, что он вовремя приходит в офис и – ничего не делает. Скорее всего, не готовы. Тогда давайте разбираться.

Задача каждого продавца – продавать. Задача компании – предоставить новичку инструменты для планирования и выполнения его обязанностей. Одним из таких инструментов является технология продаж – модель, по которой компания привлекает клиентов. Иными словами, это регламент, описывающий, какие действия (количество контактов с лицами, принимающими решение, встречи, методы работы с возражениями и т.д.) и в какие сроки должен совершать продавец. Именно за выполнение этих действий и платится фиксированная заработанная плата.

Важно, что лишь при наличии технологии продаж руководство получает четкие критерии для оценки эффективности своих сотрудников.

За что платятся премиальные? Очевидно, что за перевыполнение плана, за привлеченные в компанию деньги! Но представим себе ситуацию: в компании работают два продавца. У них одинаковая рабочая база. За некоторый период времени первый продавец успевает проработать 300 организаций (установлен контакт, отправлено коммерческое предложение, выявлен уровень готовности к покупке) и совершает продажи на сумму 10 000 $. Результат второго продавца за тот же период – 200 проработанных компаний и продажи на 9 000 $. Вопрос: у кого премиальная составляющая должна быть выше? У первого коэффициент эффективности 0,03, у второго 0,0222. Другими словами, второй лучше использует базу, и если мы с его подходом проработаем не 200, а 300 компаний, то получим прибыль в 13 500 $. Первый продавец «расходует» базу менее эффективно, вероятно, его навыки продаж развиты меньше, поэтому компания теряет прибыль. Из этого делаем следующий вывод: если у продавцов будет мотивация лишь от общей прибыли, полученной за определенный промежуток времени, то «качество» продаж может снизиться.

Еще один пример: система, реализованная в другой компании для оценки эффективности специалистов отдела предпродаж (сотрудники по телефону вели переговоры и назначали встречи, на которые ездили уже другие люди). В данном случае бонусная часть равнялась фиксированной при достижении определенного результата. Он высчитывался на основании двух показателей – количественного и качественного.

Количественный показатель:

(A1/A2)*k1+(B1/B2)*k2+(C1/C2)*k3

Возьмем количественный показатель, который равен:

(100/110)*(¼)+ (325/300)*(¼) + (5/7)*(½)=0,23+0,27+0,35=0,85

Качественный показатель высчитывался тремя специалистами: руководителем отдела продаж, руководителем отдела маркетинга и тренинг-менеджером компании. В конце месяца каждый из них прослушивал 2 выбранных наугад разговора, проведенных сотрудником, и выставлял оценки его умению слышать клиента, вовлеченности в организацию встречи и знанию продукта. После несложных вычислений получалась цифра от 0 до 1, которая суммировалась с количественным показателем и делилась на 2. Это и был размер бонусной части.

Например, после всех операций получалась цифра 0,77. Это значит, что бонусная часть равна 77 % от оклада. То есть при окладе в 12 000 рублей сотрудник получает премию в 9 240 рублей. Если план по встречам был перевыполнен, сумма бонуса возрастала на 25 %.

У менеджеров, которые ездили на встречи, была уже совершенно другая система мотивации.

Помимо факторов, описанных выше, при выборе системы оплаты труда стоит помнить и о других параметрах. Например, важным показателем является предельный размер инвестиций в привлечение новых клиентов. Именно от него зависит и распределение средств, и сама структура финансовой мотивации сотрудников. Для расчета этой величины также существуют определенные методики, мы поговорим о них в одной из следующих статей.

Что касается мотивации, то вывод здесь очевиден: она напрямую сказывается на качестве работы специалистов и на прибыли компании.